El fin físico de CITESA

Leo en la prensa que este año se van a demoler los edificios de CITESA. Parece que Telefónica ha dejado de estar interesada en el terreno y van a construir torres de viviendas.
No es una noticia agradable para los que hemos pasado una vida allí. Cuando llegué a Málaga, en 1963, algunos de los edificios estaban aún en construcción, así que tienen 46 años. No parece mucho tiempo para unos edificios, pero la especulación urbanística manda.

YO TAMBIEN RECUERDO A FRANCISCO CACERES

No lo mencioné antes, pero sí lo recuerdo...

Junto a otros, como Jesús San Juan- mi primer jefe- y Juan Domínguez anduve mis primeros pasos en la fábrica y, con Paco Caceres, intenté poner en marcha el torno Ebosa- creo que ése era su nombre comercial-: una máquina que serviría para tornear unos frenos de ebonita del antiguo disco de marcación por impulsos.

La traducción de sus instrucciones en francés fueron un autentico calvario pero, al final, la dichosa máquina terminó funcionando, aunque tengo serias dudas de atribuirme el exito de la misión.

De cualqier forma, el motivo de esta nueva aparición no es otra que la de unirme al recuerdo de uno de los primeros trabajodores de Citesa.

!Descanse en paz!

Recuerdo de Francisco Cáceres

Hace unos días, en la sección “Hace 25 años” del diario “SUR” aparecía la reseña del asesinato en el hotel Piscis de Torremolinos del portero de noche, perpetrado por unos ladrones. Parece una noticia sin relación con CITESA. Pero, desgraciadamente, sí existe relación. El portero era Francisco Cáceres, quién durante varios años trabajó en CITESA.
Cuando vine a Málaga en mayo de 1963 para contribuir al montaje de la fábrica tenía dos responsabilidades: el Laboratorio de Telefonometría y el Taller de Ensamble. En este último me ayudaba el Jefe de Taller, San Juan. Para realizar el montaje del taller se contrataron dos personas, para mí de muy grato recuerdo: Juan Domínguez y Francisco Cáceres. Ambos eran muy buenos en sus respectivos oficios y grandes trabajadores. Al cabo de los años Cáceres decidió emigrar a Canadá, en busca de mejores perspectivas. Pero, pasado un tiempo volvió, y aprovechando el inglés que había aprendido en Canadá se colocó en el hotel Piscis como portero de noche. Con tan mala suerte que poco después fue asesinado durante un atraco al hotel. Sirvan estas líneas para dedicarle un recuerdo.

TRECE PARÁBOLAS PARA UN CONFLICTO. 3, 4 Y 5

Os pido perdón por el retraso, pero me encontré con otras prioridades más acuciantes. Además la semana que viene no podré acudir al Blog, por motivos que probablemente os cuente en otra ocasión. Así que he decidido incluir tres parábolas: La número 3 se llama "Parábola de los dos clientes" y trata del conflicto, que ya apareció en el Evangelio, de que no se puede servir a dos señores. La número 4 tiene el título de "Parábola del carro y los 24 caballos" y alude a un hecho evidente (aunque pocos gestores lo comprenden) : Cuantos menos caballos tienes más difícil es tirar del carro. La 5 tiene el nombre de "Parábola de los dos hombres ricos" y en este caso se ve como uno de los dos ricos dilapida su tesoro, al que podrámos llamar "Knowledge" o sea "Saber tecnológico".
Trece Parábolas para un conflicto. P 3.
Trece Parábolas para un conflicto. P 4.
Trece Parábolas para un conflicto. P 5.

TRECE PARÁBOLAS PARA UN CONFLICTO. 2

Esta semana les voy a incluir la segunda parábola: "PARÁBOLA DE LOS TRES CONDUCTORES". Frente a un conflicto como el que nos enfrentó en el 2003, esta prábola insiste en el valor de la cooperación, pero, en una empresa jerárquica, esta cooperación debe ser estimulada por sus dirigentes.
PARÁBOLA DE LOS TRES CONDUCTORES.

TRECE PARÁBOLAS PARA UN CONFLICTO

Quiero presentar aquí una pequeña colección de relatos titulada "TRECE PARÁBOLAS PARA UN CONFLICTO " que escribí en marzo del 2003, cuando tuvo lugar la huelga provocada por la anunciada reestructuración de Thomson. En aquel momento no me atreví a publicarla, aunque el concepto de parábola deja mucho lugar para la interpretación. Creo que son divertidas y que reflejan, en mi opinión, ahora prácticamente confirmada, lo que fue una decisión suicida de la dirección (de Thomson, no de la dirección local) y una huelga no menos suicida. Espero que el tiempo haya limado las asperezas y que estos relatos no provoquen susceptibilidades. Para animar el blog voy a publicar las 13 parábolas separadamente, a una por semana, y empezaré por el prefacio, el índice y la primera parábola titulada " PARÁBOLA DEL GRANJERO Y SUS TRES VACAS"
TRECE PARÁBOLAS PARA UN CONFLICTO. PREFACIO, ÍNDICE Y PARÁBOLA 1.

La exportación a Japón.

Durante una reunión de Product Line Managers en Berlín en noviembre de 1981, me enteré, en una conversación casual con Keijiro Sato, presidente de ITT Japan, de la posibilidad de entrar en el mercado de Japón, debido a que las autoridades japonesas estaban deseosas de importar productos europeos y americanos con objeto de destruir la mala imagen de Japón en los mercados exteriores, como un país que exporta pero pone trabas a la importación.
A mi vuelta hablé con el Director General de CITESA (Manuel Vidal) y decidimos intentarlo. Para conseguir más información enviamos al Ingeniero de Ventas, José Jarque, a Japón. Después de una corta visita, en la que obtuvo la ayuda de la oficina de la multinacional en Tokio, Jarque informó que la obtención de las aprobaciones necesarias en cuanto a homologación de los productos no parecía muy difícil. Había conseguido las especificaciones japonesas en inglés, e incluso había contactado con un posible distribuidor (SUN).
I+D estudió las especificaciones y se realizaron pruebas y modelos, que pasaron los test necesarios sin dificultad. Se realizaron pruebas en STL, que también resultaron positivas. Mientras tanto Marketing estaba en contacto con el distribuidor, habiendo llegado a un acuerdo de principio, en lo referente a cantidades, precios, garantías, etc.
Jarque volvió a Tokio para concretar algunos puntos, por ejemplo, ciertas características del modelo que podían ser adaptadas a los gustos del cliente, cumpliendo las normas en todo caso, y también para conseguir compromisos de compra por parte del distribuidor. Volvió con ambas cosas: las características deseadas por el distribuidor como más idóneas para el mercado japonés, y un pedido para los primeros seis meses. También fijó el precio de venta al distribuidor.
Se prepararon muestras e información para la homologación y se enviaron a Japón, donde la oficina de la multinacional, con la cooperación del distribuidor realizó las gestiones administrativas necesarias. La homologación se obtuvo en un tiempo record, siendo CITESA la primera empresa extranjera que entró en el mercado japonés con aparatos telefónicos.
A su debido tiempo, y según el programa se realizaron los primeros envíos. Todo fué perfectamente durante un año. Mientras tanto otros competidores consiguieron la homologación, y comenzaron a entrar en el mercado. Debido a mejoras tecnológicas y curva de experiencia el coste del producto, que también se vendía en otros mercados (Australia, Suecia, EEUU) sufrió una bajada importante.
Al discutir los volúmenes y precios para el año siguiente, en el curso de una visita del distribuidor a las oficinas de CITESA, pidió algunos cambios de características en el modelo. Especialmente indicó que el ajuste del timbre debería ser cambiado. Como no estaba seguro del cambio requerido pidió una visita de Jarque al Japón para hablar con sus técnicos. Durante dicha visita se concretaron los cambios. Se realizaron en I+D y se incorporaron a la producción con mucha facilidad, pues consistían en una manera diferente de ajuste, sin cambios en piezas ni componentes.
Comenzaron los envíos y pocas semanas después se recibió un telex del distribuidor diciendo que el producto no estaba de acuerdo con lo pactado, ya que el timbre no funcionaba según especificación. También decía que no se explicaba el error ya que era fácil de arreglar por medio de un ajuste, que sus técnicos habían realizado en Japón.
Solicitamos muestras del producto reajustado y, al recibirlas, se comprobó que todo era debido a un malentendido, provocado, casi con seguridad, por el uso por ambos interlocutores de un idioma (el inglés) distinto del suyo. En otras palabras al especificar los japoneses habían querido decir algo distinto a lo que Jarque les había entendido, pues cada uno daba a la palabra inglesa utilizada (buzzer) un significado distinto.
El problema era que había en Japón una gran cantidad (40.000) de productos con el ajuste erróneo. Enviarlos de vuelta a España significaba un coste tremendo, tanto en dinero como en tiempo. Así que se propuso al distribuidor que los reajustase en Japón, cargando los costes a CITESA. No se quiso discutir de quién era la responsabilidad, ya que, estimado el coste de la reparación por la Ingeniería Industrial de CITESA, resultó ser de menos de 1$ por unidad, contando con todas las operaciones necesarias (desempaquetado, apertura, reajuste, cierre, prueba, empaquetado). Se consideró más importante mantener la imagen frente al distribuidor.
La sorpresa llegó cuando, varios meses después se recibió la factura de cargo, por valor de cerca de $ 400.000. Inmediatamente se contestó por telex pidiendo aclaraciones e información de como habían llegado a dicha cifra. Al recibir la información se descubrió que para la operación de ajuste habían estimado los técnicos japoneses un tiempo cerca de diez veces mayor que los españoles.
En esos momentos había más problemas. Las ventas habían bajado debido a la presión de la competencia, y CITESA quería mantener sus ventas en Japón a toda costa. Los costes seguían bajando, por lo que el Director General era partidario de reducir el precio, manteniendo el margen. Concretamente, proponía una reducción de $2 por unidad (el coste había disminuído $2). Las ventas en unidades presupuestadas para el año siguiente eran de 40.000 unidades, con un precio unitario de $35.
El Director General decidió que Jarque y yo fuéramos a Tokio para solventar ambos problemas. Fuimos en mayo de 1984.
Al reunirnos con SUN les presentamos los cálculos de nuestra Ingeniería Industrial y les pedimos que nos enseñaran los suyos. Dijeron que su ingeniería estaba en Osaka, y para consultarles necesitaban tiempo, así que nos citaron para el día siguiente a las nueve de la mañana. Esa misma tarde nos llamaron al hotel pidiendo aplazar la reunión un día más. Cuando por fin nos reunimos, empezaron a pedir disculpas y a asegurarnos que todo se debía a un error de una secretaria al mecanografíar los cálculos de su ingeniería. Según ellos había corrido la coma decimal un lugar a la derecha, multiplicando por diez el tiempo necesario para el ajuste. No exagero si digo que se pasaron cerca de dos horas pidiendo disculpas. (Vamos que no se hicieron el harakiri de milagro). Con los nuevos datos su cálculo y el nuestro eran, prácticamente, idénticos. En resumen que lo que teníamos que pagar eran unos $40.000.
Entonces les conté un cuento “chino” (o japonés). Les dije que sacar de España las divisas necesarias era muy complicado (algo de verdad había), así que le propuse que el pago se realizara mediante un descuento de $1 en cada aparato de los siguientes 40.000, manteniendo el precio existente. Así no sólo mantenía el precio sino que, además, aseguraba la venta de 40.000 aparatos. Como les cogí con la moral baja, aceptaron a la primera. Esa noche nos invitaron a su club, como es normal en Japón, y nos pusimos hasta el gorro de whisky. Bien está lo que bien acaba.
No me resisto a contar una anécdota de nuestras relaciones con SUN, que ilustra sobre la sociedad japonesa. Un día me llamaron del Departamento de Ventas de Citesa Madrid para decirme que el Director de Marketing de SUN quería entrevistarse con nosotros, pero que le venía muy mal venir a Málaga, por problemas de vuelos, así que me pedía que fuera yo a Madrid. Naturalmente dije que sí. Pero a los pocos días me volvieron a llamar, diciendo que Yamanishi (el Director de Marketing de SUN) había llamado por teléfono cancelando el viaje. El citado Yamanishi, de unos 38 años, era hijo del dueño de SUN, pero no por eso tenía privilegios. Reportaba al Director de SUN en Tokio (un individuo muy representativo del antiguo carácter japonés: autoritario, chauvinista y machista). SUN tenía la central en Osaka y en Tokio una oficina. Como teníamos que hablar con SUN y Yamanishi no venía decidimos ir nosotros a Tokio. Una vez allí, mientras tomábamos unas copas en su club Yamanishi me dijo: “Le extrañaría que cancelase mi viaje a España”. “Así es” le respondí. Y me lo explicó. Tenía pensado salir de viaje hacia Europa un viernes. El jueves de la semana anterior al viaje, le llamó su padre desde Osaka y le citó en su oficina para el día siguiente. Al llegar pasó al despacho de su padre, quién abrió un cajón de su mesa, sacó una foto, y se la dió mientras le decía: “El viernes que viene te casas con esta señorita”.
Al acabar Yamanishi me dijo:”Supongo que a usted le extrañará esta situación, pero es la costumbre japonesa, los padres deciden con quién te casas”.
Creo que las cosas están cambiendo, pero Japón es otro mundo.